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Staff del Dirigente fino al 10% del Collegio: come utilizzarlo, per quali aree. Una tabella esemplificativa

di Katjuscia Pitino

La legge 107 del 2015, riprendendo l’art.25 del D.Lgs. n.165 del 2001 ha ribadito compiti e funzioni spettanti al Dirigente Scolastico; invariato rimane il ruolo degli organi collegiali del quale il dirigente è tenuto a rispettare le competenze.

Al dirigente scolastico la legge 107 assegna ancora un ruolo preminente nella gestione delle risorse finanziarie e strumentali della scuola, nonché nella valorizzazione delle risorse umane. Nell’ambito delle sue funzioni, ai sensi del comma 83, egli può individuare fino al 10 per cento di docenti che lo coadiuvano in attività di supporto organizzativo e didattico dell’istituzione scolastica. Di seguito nello stesso comma è però specificato che “dall’attuazione delle disposizioni del presente comma non devono derivare nuovi o maggiori oneri a carico della finanza pubblica”.

L’istituzione dello staff dirigenziale, diventa una stratificazione operativa delle capacità gestionali ed organizzative dello stesso dirigente, il quale è pienamente responsabile dei risultati del servizio secondo quanto previsto dall’art.25 del decreto legislativo n.165 del 2001.

La legge 107 indica perciò al dirigente la possibilità di individuare delle figure di supporto, responsabili di due aree particolarmente strategiche all’interno della scuola: quella organizzativa e quella didattica, anche se in primis, egli deve però “assicurare la qualità dei processi formativi” (comma 3 dell’art.25).

A dire il vero il comma 83 già citato aggiunge solo la consistenza numerica dello staff dirigenziale (10 per cento), giacché anche prima dell’entrata in vigore della legge 107, il comma 5 dell’art.25 del D.Lgs. 165 dava al dirigente scolastico l’opportunità di avvalersi nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative di docenti da lui individuati, ai quali delegare specifici compiti funzionali al servizio scolastico.

Considerato che oggi sul ruolo dirigenziale gravano enormi responsabilità non solo amministrative, la possibilità per il dirigente scolastico di essere coadiuvato da figure appositamente scelte per la gestione di specifiche aree della vita scolastica, costituisce un mezzo per migliorare la qualità della scuola. Infatti l’eccessiva burocratizzazione della macchina amministrativa, l’ampliamento delle responsabilità ‒ gestione dell’organico dell’autonomia, chiamata diretta e attribuzione del bonus, fra le tante ‒ delineano un quadro ancora più complesso della dirigenza, tale da rendere necessaria la costituzione di uno staff, con funzioni gestionali, organizzate in modo che la direzione possa tenerle sotto controllo.

Qualità dello staff dirigenziale

Le figure dello staff dirigenziale devono possedere agency, attitudine al miglioramento continuo, capacità di affrontare situazioni impreviste, buone capacità propositive ed innovative per la comunità e relazionali all’interno della scuola. Se non è possibile però coniugare in un stesso soggetto tali qualità, meglio considerare quali peculiarità oggettive dovrebbero soddisfare i docenti individuati dal dirigente all’interno del suo staff, a sostegno delle specifiche aree identificate a supporto organizzativo e didattico. Gli interventi di collaborazione richiesti, rappresentano per il dirigente un mezzo per controllare la sua direzione, in un’ottica trasversale. La definizione dello staff serve proprio a questo: non tanto ad indicare le figure che lo compongono cui sono affidati specifici compiti, ma a richiedere loro di pianificare procedure di azione e di documentarne gli esiti e gli sviluppi strada facendo.

Le aree dello staff dirigenziale

Viste le continue innovazioni subentrate anche per effetto della legge 107, le figure preposte alle attività organizzative e didattiche, costituenti lo staff del dirigente scolastico, per essere funzionali ad una gestione unitaria dell’istituzione (ex art.25 del D.Lgs. 165 del 2001), potrebbero articolarsi nelle seguenti aree organizzative, considerato che i due collaboratori tradizionali svolgono funzioni di interfaccia con le varie aree e canale di raccordo con la dirigenza per i compiti di responsabilità assegnate:

  • Area 1 dell’offerta formativa: responsabilità del Piano Triennale dell’offerta formativa, il curricolo verticale, la progettazione curricolare, extracurricolare, educativa, organizzativa e la valutazione
  • Area 2 della progettazione didattica: i dipartimenti disciplinari come articolazioni funzionali al collegio dei docenti sviluppano e processano la progettazione didattica
  • Area 3 del RAV e del Piano di miglioramento
  • Area 4 della formazione in servizio, iniziale e permanente, dell’innovazione didattica e tecnologica
  • Area 5 del sostegno al lavoro dei docenti: misure organizzative, espletamento di compiti connessi con la funzione docente, responsabilità sulla gestione dell’organico dell’autonomia che svolge attività di insegnamento, di potenziamento, di sostegno, di organizzazione, di progettazione e di coordinamento
  • Area 6 dell’inclusione: responsabilità sulle azioni inclusive, alunni con BES e gestione di protocolli operativi, i modelli di personalizzazione dell’apprendimento, il Piano Annuale dell’inclusione, attività formative per il personale scolastico
  • Area 7 della continuità verticale ed orizzontale, iniziative interne tra i diversi ordini di scuola ed esterne, orientamento e progetti di valorizzazione delle valenze educative del territorio, l’alternanza scuola/lavoro, le reti di scuola
  • Area 8 delle responsabilità contrattuali e del contenzioso
  • Area 9 della sicurezza sui luoghi di lavoro: informativa continua sulla valutazione dei rischi
  • Area 10 delle relazioni scuola/famiglia e della gestione dei conflitti: responsabilità sulla convocazione e pianificazione di colloqui sull’andamento didattico e disciplinare degli alunni, sulla previsione di procedure interne di ascolto anche per il personale in servizio.

Funzionalità delle aree dello staff dirigenziale: la comunicazione interna ha un ruolo determinante nel miglioramento dell’istituzione

Le dieci aree, estensibili numericamente, possono contemplare un repertorio più dettagliato di mansioni e sono tra di loro in rapporto di interdipendenza, infatti perché vi sia una gestione efficace dei compiti connessi a ciascuna area occorre che si determini, tra le figure direttamente responsabili, una comunicazione continua degli obiettivi da conseguire, a medio e a lungo termine.

Il monitoraggio esperito attraverso schede, questionari e rilevazioni interne ed esterne costituisce il terreno fertile per il miglioramento in itinere. L’anello debole della gestione e dell’organizzazione dirigenziale è ascrivibile proprio alla mancanza di focus costanti sullo stato dell’arte, con il pieno coinvolgimento delle altre unità operative. Lo staff esige l’esercizio di una cultura comunicativa.

Al termine degli impegni assunti da ogni area: punti di forza e criticità completano il quadro di sintesi delle azioni compiute. Non è possibile che la collaborazione si esaurisca solo nello svolgimento delle mansioni richieste.

Le figure dello staff dirigenziale informano ed osservano, rilevano sugli aspetti di maggiore criticità, propongono soluzioni innovative, danno impulso alla collegialità, raccolgono percezioni, confrontano tra di loro punti di vista. Ogni figura preposta ad un’area dello staff deve andare ben oltre il compito assegnato, arrivare ad intersecare tutti gli altri livelli supportanti la dirigenza, rendicontare e proporre aspetti migliorativi.

L’organizzazione operativa di ogni singola area e il controllo di gestione

Gli aspetti organizzativi per ogni area si articolano in una serie di fasi, ciascuna funzionale per verificare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa.

Progettazione ad inizio anno scolastico, determinante è la publicizzazione degli interventi pianificati per permettere alle altre aree di intersecarsi.

Rilevazione del fabbisogno necessario per portare a termine le azioni previste, il supporto tra aree aumenta la possibilità di conseguire migliori risultati.

Definizione degli obiettivi da perseguire e misurabili. A ciascun obiettivo è possibile abbinare degli indicatori in grado di informare sull’efficienza e l’efficacia delle azioni.

Azioni previste a medio e lungo termine: tangibili e documentabili nel loro espletamento.

Monitoraggio in itinere, finale e collegiale con definizione di un piano operativo per il controllo costante di gestione, (controllo concomitante) tali misure di controllo, concomitanti alle azioni permettono tempestivi cambiamenti in itinere sui comportamenti attuati.

Risultanze del lavoro svolto in termini di buone prassi per l’intera istituzione con rendicontazione finale (controllo susseguente).

Reporting sulla progettazione attuata e per l’implementazione futura.

Monitoraggio, verifica e valutazione costituiscono elementi utili per processare le azioni delle aree organizzative e confluiscono sistematicamente alla dirigenza per le scelte gestionali.

Fac-simile composizione staff del dirigente. Scarica in formato PDF

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